流程的持续改进怎么进行制度化管理

xiaoxiao 5月前 2503

                                                                         
 
流程的持续改进怎么进行制度化管理 
 
   “人”,也就是流程的责任主体,对流程负责的流程经理,有的企业也称为流程拥有者(PROCESS MANAGER/OWNER)。   
    “枪”,也就是“流程绩效看板”,而且要对这个看板的数据不断做PDCA。   
这些年来,AMT的流程管理咨询做到哪里,就把流程的责任矩阵建设到哪里,也就是为各个流程明晰责任主体,通俗说就是从“没人没枪”、到“有人”了,但我们要注意到,严格意义上,从“有人其实没枪”到“有人有枪”,企业仍需要做很多务实的建设工作,这也就是本文要说的“流程绩效看板”。     
    “流程绩效看板”对企业/组织有什么价值:顾问优化后的流程很容易放在那里,没有人来持续改进这个流程;流程文件里面写的流程KPI如果不IT呈现出来,就成为文档中的文字摆设;流程管理部门要提升地位,就要从“管流程图”到“管流程的绩效”    
     流程绩效看板长什么样:一个供应链流程的看板示例如下   
 
  
                                                                         
“ 流程绩效看板的建设与运行”,企业具体需要做哪些工作务:从看板的建立流程就能理解了,  “根据流程文件和领导和业务经理需求  定义高层/各核心流程团队/流程管理部门的三类看板基本KPI--数据看板的数据源确认与数据提供的制度建设(就是某人某时必须用在线或者报表方式提交该数据)--需要IT支撑的需求分析与落地实现--IT与制度同步试运行--定期优化分析的模板、方法、会议标准化与推广”。    
    谁会看重“流程绩效看板的建设与运行”:企业老总(他希望流程上的问题得到长治久安的解决,希望能用数据来考核下面的干部,就能质询下面的干部了);流程管理部门负责人(希望提高部门和自己的地位,从流程文档管理部门成为实际上的运营绩效管理部门,就有实权了)    
    “流程绩效看板的建设与运行”需要的综合能力:涉及”流程的绩效设计”、“竞争对手对标”、“经营分析看板”、“IT需求分析”、“数据挖掘”、“经营分析会议标准化”等等,当然还有“流程优化和持续改进”,然后用“流程绩效看板”将所有这些串起来。    
     企业内部的流程管理部门怎么推动各方面对“流程绩效看板”的共识和紧迫感:反复对所有人宣导:    
     “流程要面向绩效,而不是面向文档,面向定性的文字规定”   
    “一个流程上贯穿多个部门,各部门如果对流程的衡量指标没有共识,那么就会屁股决定脑袋,继续站在部门本位上扯皮推诿”   
   “流程的持续优化要靠制度,而不是一次次运动式突击和危机事件爆发”。   
   “如果流程责任人不能及时看到流程运行数据、并用数据对比来说话,那么他的所有流程优化提案实质都是空谈”等等。 
 

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